长城汽车:因为“柔”,所以“刚”!

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  华商韬略

  积跬步,至千里。

  文 | 华商韬略 刘 震

  在国际市场,它是中国品牌出海的急先锋,产物已卖到全球170多个国度和地域。

  在海内市场,它是中国SUV的排头兵,皮卡销量更是24年连任第一。

  假如要为长城汽车的“刚”找一个要害词,那就是:

  “柔”。

  所谓“柔”,指的是不顽钝顽强,不拒绝趋势;是在财富情况、市场情况、企业内部情况产生明明变局的时候,以努力主动的心态去适应变革、拥抱变革,寻找最优解。

  简而言之,“以变求新”,在创变中谋成长。

  【自我革命 组织韧性生生不息】

  长城汽车善于求变,首先表此刻组织架构层面,个中较量大的就有三次。

  2010年以前,海内自主汽车品牌根基都处于创业期。对付任何一个行业的创业公司而言,最倚重的往往都是首创人的判定力和定夺力,所以长城汽车在这一阶段主要履行以掌舵工钱主导的打点模式。

  2010年是一个转折点。

  彼时长城汽车根基已经完成原始积聚,局限不绝扩大。另外,消费进级促使国人对车的品质提出了更高要求,自主品牌急切需要有能立得住、稳得起的拳头产物。

  相较于纯真依靠带头人,此时更需要一群能“打”的人。

  于是长城汽车主动求变,一个以精英团队为焦点的2.0版本组织模式呼之欲出。

  过厥后看,这种“分路带线”的模式让长城汽车得以重整资源,并有偏重性地重拳出击,顺应了其时以单点爆破发动整体突围的成长要求。

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  但跟着信息化革命一浪高过一浪,又呈现了新的课题。

  一个突出性的变革是,汽车制造商和用户的干系被彻底颠覆,即用户从已往只触及销售环节,逐渐向出产、研发等后端延伸,通报到企业的组织架构层面,这就需要成立一个融合企业技能设计人员和用户的新出产组织模式。

  与此同时,长城汽车自身也面对新的变局。

  一方面,恒久的技能、品牌积聚已经为企业进一步向上发展提供了富裕条件,需要尽快解放出产力,释放组织活力;另一方面,智能化时代的到来彻底冲破了全球汽车家产的安静,公司作为自主品牌领军者理应带头转型,以智能化为抓手向全球进击。

  所有这些,都指向内部需要一次厘革。

  于是,创立三十周年之际,长城汽车在内部提倡了一场“拆墙”举动。

  将品牌、企划、研发部分买通,将各个作战单位与消费者的相同壁垒买通,以单车型为导向设立“作战单位”,各作战单位直打仗达用户。

  相较于前两次厘革,3.0版本的组织模式有两大颠覆性之处。

  对外,完成了从“B2B”到“C2B”的转变,拉近出产与消费的间隔。

  对内,完成了从金字塔型向互联网架构的转变。“扁平化”的打点模式,大幅晋升了企业事情效率,增强了部分间的协同作战本领,“强靠山、大中台、小前台”打造了良性的组织型态,“一车一品牌一公司”的分工晋升了用户处事本领。

  所有这些聚合到一起,其功效就是释放了品类创新的活力,而长城汽车又一次乐成掌握住了时代的脉搏。

  【品类创新 产物矩阵拾级而上】

  这是一个多元消费的时代。

  投射到汽车消费市场,以年数、性别、收入、职业等差异变量成立用户画像坐标系,可以把整个市场在空间上任意切割、细分。

  在这样一个牌桌上,片面下注,注定天花板有限。要想做得更大,走得更远,多品类的横向开辟,单一品类的纵向延展,缺一不行。

  对此,长城汽车做到了极致。

  “哈弗+魏牌+长城皮卡+欧拉+坦克”五大品牌组成了一个航母战斗群,包围燃油与电动,女性用户与男性用户,轿车、皮卡与SUV,以及中、高价位。

  广机关,不忘深挖掘。每一个品牌、每一款车,都精准洞察了方针群体最真实的爱好和需求。

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